一大早，我提前来到办公室，在走廊里与销售部经理不期而遇。他对我说：“领导，昨天遇到了一个工作上的问题，并没有好的解决办法，给您汇报一下吧！”
看着同样早到的销售部经理，我不忍拒绝一个急切想把事情办好的下属，于是便一起到办公室进行沟通，听取了他详细的工作汇报，也咨询了他对这项工作初步的规划和想法。
整体听下来，我对他现在的决定并不满意，因为还不是一个不成熟的想法，于是我便根据公司目前的政策和个人的经验给他进行了充分的分析，并且给了他一个行之有效的决策。
销售部经理非常开心：“领导，还行您厉害啊，真的是茅塞顿开，我这就去执行！”
看得出，销售部经理并不是在拍马屁，而是真正从内心理解到了这项工作下一步的执行策略。
我笑了笑，也非常开心，因为我享受于帮下属解决问题和下属听命于我的成就感中。
但没过一会，我就傻眼了：因为和销售部经理的沟通，整整占了两个小时，而原本我规划这个时间要写公司销售激励方案的事情却搁置了，而到了这个时间点按照规划就需要见合作伙伴了！
也就是说写方案这项工作要放到下班后处理了，规划好的行程安排也打乱了，一天的工作变得很忙！而本属于销售部经理做决策的工作，因为现在他已经得到了答案，这会闲着没事干了！
以小见大，这就是很多领导天天忙得团团转，下属却悠然自得的尴尬局面。
为什么领导会变得非常忙？下属却闲了下来？从上边的真实经历反馈出两个重要问题：
1、上级领导习惯帮下属做决定，管理的颗粒度太细，用人和工作引导出现问题(管理者角度）
2、下属依赖于上级领导来解决问题，来帮助做决定，自我角色定位出现问题（员工角度）
而想要解决这个局面，核心在于领导者的管理策略，从管理入手！
具体分析如下：
第一、为什么公司领导会变得很忙，在管理过程中会犯哪些错误？
站在领导的角色上，特别是刚从业务执行层选手晋级上来的领导，是特别容易出现做了领导后忙得团团转，但也看不到实质性的工作结果，每天很忙，团队整体的业绩突破并不大，团队的成长性也很差，具体原因有几点：
1、不懂得充分放权
很多领导喜欢集权，大小事都要过一道，充分把决策权放在手里，这种做法必定会导致大小事堆积过来，需要思考，给出决策，忙于日常事务性决断将会焦头烂额，无暇顾及整体的业务规划及重要事项的处理。
充分放权是领导开始聚焦核心工作的第一步，是解决“忙”的状态的第一步。而这里边涉及到用人的信任逻辑，用人不疑，疑人不用，这才是真正领导的格局所在。
2、没有培养得力的下属
分级管理是释放领导权利的核心解决逻辑，不同的层级处理和决策不同的工作，这是一个组织内良性发展的基础要求，这就需要一个强有力的中层领导来分担上级领导的工作压力。
在这个逻辑下，领导一定是要能够培养出几个得力的下属，分管不同的业务板块，给予充分的信任和话语权，有效避免大小事项堆积到上级领导的局面。
3、享受于解决下属问题的成就感
很多领导享受于那种帮下属解决具体事项的成就感，实则是越俎代庖，导致下属没有成长，整个团队全部变成领导的执行木偶，这种情况领导不忙谁忙？
领导的角色是发挥下属各自的主观能动性，让该干活，该做决策的下属充分地施展个人的能力。让下属得到成就感，得到成长，才能让自己专注到领导该做的工作上来。
4、过于要求完美，追求极致
有些领导虽然提拔了一批下属，但对于下属的能力尚不是很认可，追求工作完美，因此不愿意让下属去试错，不给试错机会，所以凡事都想插上一脚，导致自己忙的不可开交。
作为领导来讲，不管是放权还是培养下属，在扭转这个局面的时候，是要做好下属犯错，试错成长的准备，让下属去尝试，不断成长，为自己分担相应的工作。
5、没有系统化的管理制度
在团队的管理中是需要制度和规则的，哪类工作，多大的权限到哪些人流程结束，都是提前约定好，规范好，做好分工。
系统化的管理制度最主要的是对团队内已经和未来会遇到的相关工作流程做好规划和预见，不同的角色管理职责，流程权限，明确化，可以有效的提升效率，大家就各司其职了。
6、工作关注点出现偏差
作为领导来讲，主要的关注点应该放在下属工作的结果以及核心的过程点，而不应该事无巨细地去关注下属在解决问题的细节动作，细节动作的辅导应该让其按照个人的思路逻辑进行发挥，这样对整体工作的把握才能更加有效。
小结：只有把出现领导很忙，下属很闲这个局面的各种原因全面的分析，才能针对不同的领导风格进行对症解决。
第二、作为管理者，如何避免自己很忙，下属很闲，管理的逻辑在哪里？
作为一个优秀的管理者，先从底层逻辑上去理解如何解决领导很忙，下属很闲的局面，这里边需要用到“猴子管理法则”。
猴子管理法则由比尔翁肯 (Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
目的在于帮助经理人确定由适当的人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
这其中的关键在于，本来该由下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
“猴子”指的工作中的下一步行为，也就是“过程决策”，不同的决策需要不同的角色来承担，而下属依赖于把“猴子”挂在领导身上，领导享受于解决“猴子”问题，导致领导“满身猴”，下属“一身轻”，最终出现管理无序，身心疲惫。
在“猴子管理法则”中，对于管理者来说，关于工作的决定下达，需要做到如下几点：
1、需要下属自己做决定的时候，一定要让他们学着自己下决定；
2、让下属自己想办法，训练下属独立思考和勇于承担责任的能力；
3、培训下属的信心和成就感，激发下属的行动力；
4、不要出现两个人为一个问题负责和下决定的情况；
5、对于不能提升独立思考和决策能力的下属，要快速地淘汰。
其实，从管理学法则的内容来看，领导很忙，下属很闲的局面是一个很常见的管理难题，本质上还是“如何做到各司其职，如何培养下属分担工作的能力”，做到这一点，才是破局重点。
小结：如何把握工作节点和流程分工，是解决问题的核心。
第三、在实际的工作过程中，领导者具体需要怎么去做？
通过以上分析，作为领导来讲，具体怎么做才能避免“领导很忙，下属很闲”的局面呢？
具体建议如下：
1、梳理团队组织架构，做好职责分工定位
第一步最重要的是要在团队内做好组织架构的分工管理，把目前不同的工作事项进行分类，不同类型的工作设置决策人，执行人，做好详细的岗位职责和决策下沉。
2、充分的放权，汇报及审批流程做分级管理
领导将权力下放，不同事项根据重要程度来进行节点流程管理，非重要事项到下级人员管理闭环，重要事项决策到上级领导。
给下属一定的试错机会和发挥空间，充分地分担领导的管理权限。
3、进行明确的目标管理
团队内所有的岗位目标清晰化，跟进结果呈现，过程进行统一的方法论指导和复盘管理。下属目标感和主观能动性进行结合，领导的精力关注点才能聚焦到核心节点和结果上来。
4、培养几个核心下属，全力带教
在团队中，要培养出核心的下属，给予信任，给予资源，给予权限，帮领导处理问题。
5、定期进行内部培训及复盘
领导不需要每件事单独去进行辅导和沟通，只需要定期进行整个团队工作方法和逻辑的培训，重点工作复盘，在这个过程中去培养下属单独做决策的能力。
6、及时清退团队中依赖性过强，能力不足的下属
经过引导和带教，仍不能有单独决策和思考能力的下属，要及时的调岗汰换，保证团队内人员能力的一致性。
